Друзья

zaycev.net

vit — Sat, 01 Aug 2009 20:03:47 GMT

zaycev.net

-
Послушать, скачать бесплатно музыку MP3

В.Путин: На реализацию жилищных программ выделят 500 млрд руб.

daylight — Mon, 25 May 2009 20:08:14 GMT

В.Путин: На реализацию жилищных программ выделят 500 млрд руб.

На реализацию жилищных программ в России в 2009г. из различных источников будет потрачено в совокупности около 500 млрд руб. Такие данные привел сегодня премьер-министр РФ Владимир Путин на совещании по вопросам развития проекта "Качественное и доступное жилье".

По его словам, непосредственно на строительство за счет федеральных, региональных и местных источников, а также средств Фонда содействия реформированию ЖКХ будет направлено 440 млрд руб., остальные средства предполагается потратить на капитальный ремонт уже построенного жилья.

В.Путин подчеркнул, что в результате государство рассчитывает серьезно продвинуться в решении жилищных проблем ветеранов, военнослужащих, северян, молодых семей и ряда других категорий граждан. Кроме того, одновременно планируется плотнее заняться проблемой расселения аварийного жилого фонда.

В.Путин подчеркнул, что финансовый кризис "не должен ставить крест" на решении жилищных проблем россиян. "Те, кто собирался приобрести квартиру или построить дом, не должны терять такую возможность", - заключил глава правительства.

Премьер отметил также, что высвобождаемые из-за неэффективного использования федеральные земли будут предоставляться преимущественно под строительство малоэтажных жилых домов. Он напомнил, что в 2009г. планируется задействовать пустующие и нерационально используемые земельные участки, находящиеся в собственности федеральных ведомств и учреждений.

По словам В.Путина, Фонд содействия развитию жилищного строительства, в который передаются такие земли, уже располагает данными примерно о тысяче участков общей площадью около 1 млн га. "Налажено взаимодействие с субъектами естественных монополий, ведутся переговоры с банками о финансировании инфраструктуры, и в ближайшие месяцы участки должны быть полностью сформированы и переданы под застройку", - подчеркнул премьер.

Он добавил: "Акцент необходимо сделать на малоэтажных домах, которые не дороже, а порой и дешевле обыкновенных квартир". "Речь идет не об особняках площадью несколько сотен квадратных метров, а о востребованном малоэтажном жилье эконом-класса", - заключил В.Путин.

Газпром пригрозил Украине перейти на 100% предоплату газа

daylight — Mon, 25 May 2009 20:01:43 GMT

Газпром пригрозил Украине перейти на 100% предоплату газа

ОАО "Газпром" заявило, что может перейти на 100-процентную предоплату за поставки газа на Украину в случае, если украинская сторона несвоевременно рассчитается за май 2009г, сообщил сегодня журналистам глава Газпрома Алексей Миллер.

"Ситуацию с оплатой за поставки газа в мае оцениваем как очень-очень тяжелую. Если произойдет сбой с оплатой поставок за май, у Газпрома есть все основания перейти на 100-процентную предоплату",- сказал он.

Напомним, 20 мая украинский Центр энергетических исследований опубликовал аналитическую записку, в которой состояние "Нефтегаза Украины" описывается как катастрофическое. По мнению экспертов, к этому привела новая экономическая модель работы в сфере импорта газа и его продажи внутри Украины, которая была согласована в рамках январских газовых договоренностей с РФ.

В частности, по оценкам специалистов, дефицит средств "Нефтегаза Украины" не позволит госкомпании накопить запасы природного газа в ПХГ для отопительного сезона и создаст сложности с оплатой текущих поставок газа.

В Москве полагают, что, если дела действительно настолько плохи в финансовом плане, в принципе можно прийти к выводу, что Россия и Украина стоят на грани нового кризиса.

В Сомали 200 пиратов отказались от преступной деятельности

daylight — Mon, 25 May 2009 19:58:49 GMT

В Сомали 200 пиратов отказались от преступной деятельности

В Сомали по меньшей мере 200 пиратов отказались от преступной деятельности и получили амнистию от властей самопровозглашенного автономного региона Пунтленд, передает Би-би-си.

Сообщается, что пираты не только обещали покончить с разбойной жизнью, но и призвали других последовать своему примеру, освободив захваченные суда в обмен на амнистию.

С 1991г. в Сомали отсутствует централизованная власть, и страна фактически поделена на несколько областей, которыми правят криминальные кланы. На этом фоне в последние годы в стране стало расцветать пиратство как единственный высокодоходный бизнес.

В 2007-2008гг. нападения пиратов на суда, проходящие у берегов Сомали, переросли в серьезную международную проблему. Пираты, поддерживаемые сомалийскими бандитскими формированиями, регулярно захватывают иностранные суда и требуют за их освобождение выкуп.

С начала 2008г. было отмечено свыше 120 нападений, более 35 судов были захвачены пиратами, с требованием выплаты выкупа за освобождение удерживались более 600 моряков.

В.Ющенко призвал Ю.Тимошенко прекратить "кадровую войну"

daylight — Mon, 25 May 2009 19:55:01 GMT

В.Ющенко призвал Ю.Тимошенко прекратить "кадровую войну"

Президент Украины Виктор Ющенко призвал правительство прекратить "кадровую войну", сообщила пресс-секретарь главы государства Ирина Ванникова. "Виктор Ющенко считает политически немотивированными и несвоевременными постоянные кадровые изменения в правительстве", - отметила она.

Глава государства призвал премьера Юлию Тимошенко наладить эффективную работу правительственных структур. "Кабинет министров - это коллегиальный орган, а не исполком одной партии или патронатная служба ее лидера. В правительстве должна господствовать атмосфера взаимного уважения и доверия, а не интриганство и напряжение", - сказала И.Ванникова.

В ответном заявлении пресс-службы правительства Украины говорится: "Кабинет министров не вел, не ведет и не собирается вести никаких военных действий, партизанских войн или диверсионной деятельности".

"Если же президент Украины Виктор Ющенко, требуя от правительства "прекратить кадровые войны", имеет в виду прекращение борьбы с коррупцией в Министерстве обороны, с последствиями правления предыдущего руководства фонда госимущества, с последствиями деятельности его спонсоров в газовой сфере, то мы это предложение принять не можем", - отмечает пресс-служба правительства.

В начале мая на Украине разразился скандал вокруг близкого к Ю.Тимошенко главы МВД Юрия Луценко из-за его конфликта в Германии с местной полицией. В.Ющенко высказывался за отставку министра. Вскоре после этого Ю.Тимошенко обвинила ставленника президента - министра обороны Юрия Еханурова в поощрении коррупции в подконтрольном ему ведомстве и потребовала отставки политика.

Ранее, 3 марта с.г., блок Юлии Тимошенко дал около 50 голосов в парламенте за отставку министра иностранных дел Украины Владимира Огрызко.

Разгребание критической массы

daylight — Sun, 17 May 2009 03:56:45 GMT

Разгребание критической массы

В большинстве случаев кризис только видимая причина того, что бизнес оказался в тяжелой ситуации. Настоящая причина — накопившиеся огрехи управления, критическая масса которых приводит к неспособности справиться с «изменением среды» и в итоге к неплатежеспособности

Первое, что видишь на «тонущем» предприятии, — вражда сотрудников и руководства (владельцев). Поэтому именно с решения кадровых вопросов начинается работа по преодолению кризиса.

Взаимное доверие. Чаще руководители видят в большинстве сотрудников врагов, готовых сбежать, как крысы с корабля, едва услышат о проблемах предприятия. Сотрудники, как правило, отвечают тем же, не без основания ожидая, что при первой возможности расходы на персонал будут сокращены без переживаний о судьбе увольняемых. Но есть и другие отношения. Так, владелец известной бразильской компании Semco Рикардо Семлер считает основой успеха «доверие, оказываемое сотрудникам». На самом деле просто держать людей в курсе событий и мер, которые руководство собирается предпринять, достаточно, чтобы снять напряжение и создать атмосферу сплоченности — важную предпосылку осуществления антикризисной программы. А «крысы» — которых никогда не бывает много — сбегут, но стоит ли о них жалеть?

Вот пример из истории мини-НПЗ, где мы сейчас занимаемся антикризисным управлением. Из-за неблагоприятной конъюнктуры предприятие не перерабатывало сырье с сентября 2008 года. Доходов практически не было, но усилиями бывшего руководства к декабрю, когда мы пришли на завод, задержка по заработной плате была менее двух недель. Несмотря на это, отношение к руководству было резко отрицательным. Люди знали, что денег на расчетных счетах не хватало даже на закупку канцелярских товаров, и не видели перспектив. Как новые управляющие мы провели собрание, рассказали о том, что собираемся предпринять и честно признались, что без массового временного сокращения штата не обойтись.

После собрания на протяжении нескольких дней проводили беседы с каждым сотрудником, стараясь определить, кто будет полезен заводу в первую очередь, а с кем придется на время или навсегда расстаться. Взяли обязательство при запуске завода вернуть на работу прежних сотрудников. И как ни тяжело для людей было решение, договориться удалось.

Конечно, приходящим управляющим легче: на них не лежит груз ответственности за прежние ошибки, их не связывают сложившиеся отношения с коллективом. Но настоящий предприниматель сумеет правильно подойти к такому тонкому вопросу, как взаимодоверие: чем сложнее ломать себя и свои привычки, тем выше оценят это люди.

Взаимная ответственность. Не только управляющим требуется осознавать серьезность и ответственность принимаемых в кризис решений. Каждый сотрудник должен чувствовать свою причастность к общему делу. Однако достижение взаимопонимания — задача (причем главнейшая задача!) менеджмента. Именно руководитель должен выработать принципы двусторонней ответственности за судьбу предприятия. Случай с НПЗ ясно показал: акт доброй воли со стороны рабочих должен быть подготовлен и подкреплен действиями с нашей стороны. Но что можно сделать, когда отсутствуют денежные средства? Решение нашлось не совсем обычное. Практически каждый работник завода в период потребительского бума стал заемщиком местного Сбербанка. Договорились с руководством отделения о реструктуризации долгов сотрудников до восстановления работы завода под гарантии предприятия. Именно это и заложило основу доверия.

Создание команды. Нередки случаи, когда генеральный директор (часто он же и собственник) отделен непроницаемой стеной от остального менеджмента. К нему стекается информация, а от него — трудноисполнимые для сотрудников решения. Подобные методы работы в кризис — смертельны. Не надо тешить себя иллюзиями: без команды справиться невозможно. Предприятию, попавшему в тяжелое положение, необходим мозговой трест, в котором разрабатываются и координируются меры по выводу из кризиса. При этом нет смысла создавать антикризисный штаб из членов правления или совета директоров компании. Костяк антикризисной команды должны составить люди, которые своими руками делают работу и хорошо чувствуют свое направление, то есть управленцы «верхнего среднего» уровня. Как сказал известный английский кризисный менеджер Дэвид Джеймс, «ищите невидимых героев». Создавайте команду из тех, кто заинтересован в решении общей задачи, а не своей частной. Обследование предприятия

Управленческий учет. Сложно проводить диагностическое обследование предприятия, не имеющего грамотного управленческого учета. И тем не менее раз за разом приходится заниматься именно этим. При этом, похоже, очень немногие генеральные директора/собственники на самом деле понимают, что такое управленческий учет и — главное — зачем он им нужен. А финансовые сотрудники в силу недостаточной квалификации не умеют ни поставить его правильно, ни тем более донести его значение до руководства. Практически всегда сталкиваемся с его суррогатами: либо примитивным расчетом денежного потока, либо перекраиванием официальной бухгалтерской отчетности. Бывают и исключения, но чаще в худшую сторону. В ходе обследования крупного металлургического предприятия в Нижегородской области по поводу дополнительного вливания одним из кредиторов оборотных средств наблюдали именно такую крайнюю ситуацию.

Падение спроса на продукцию завода летом прошлого года еще не было существенным. Тем не менее уже почти два года ежемесячный убыток составлял 20 миллионов рублей. При этом руководство даже не догадывалось о фактическом состоянии дел: по загадочной причине ведение управленческой отчетности было отменено, вместо финансовых результатов операционной деятельности в расчет принимали входящий денежный поток. Провели исследования, которое показало нерентабельность. Но владелец был настолько уверен в правильности своих оценок, что не поверил выводам обследования. И принял решение ничего по ним не предпринимать. Через четыре месяца завод был объявлен банкротом.

Юридическая структура. Как правило, юридическая структура серьезного бизнеса в России включает в себя от десятков до сотен юридических лиц и постоянно изменяется. Собственники бизнеса за давностью лет просто не упомнят в тонкостях предшествующие сделки с акциями и долями своих компаний. Каковы наиболее типичные трудности, проистекающие из этого?

Практически во всех компаниях, с которыми приходилось работать, были проблемы с подтверждением истории перехода прав собственности на юридические лица. Там забыли расписку о получении средств, тут нет согласия супруги на продажу, а здесь вообще не оформили договор, потому что сделка была «между своими». Однажды во время проведения due diligence крупного холдинга, который готовили к продаже финансовому инвестору, выявили риск потери контроля над бизнесом из-за всеми забытой неправильно оформленной сделки за пределами РФ, срок давности по которой к тому моменту еще не истек. Не возникни ситуации с продажей холдинга, никто бы и не вспомнил о технической сделке на Кипре, а эта «мелочь» могла привести к потере бизнеса, повернись события как-то не так. Любой подобный прокол не только существенный вычет из кредитоспособности (она же — стоимость компании), но и возможный рычаг давления со стороны кредитора или даже провоцирование рейдерской атаки.

Анализ структуры бизнеса необходим, чтобы упорядочить сведения о том, какими ресурсами обладаем и насколько эффективно эти ресурсы используются. Два наиболее существенных момента.

Первый. Какие активы и обязательства есть у бизнеса, насколько правильно эти активы и обязательства оформлены. Пользоваться оборудованием, не поставленным на баланс, выгодно: не надо платить налог на имущество. Правда, его нельзя заложить, нельзя списать на расходы стоимость его покупки и принять к зачету НДС. И еще: что, если его кто-нибудь заберет «просто так»? Даже иск не предъявить — прав-то на оборудование нет.

Или другой пример — земля на праве пользования. Передать это право сложно, статус его не очень понятен, а вот аренда — вещь понятная всем, продаваемая и закладываемая.

И владельцу бизнеса, и возможному покупателю, и кредитору необходима детально проработанная схема распределения ключевых активов по юридическим лицам, оформление этих активов и обременений на них. Без этого невозможно свободно использовать активы в случае продажи части бизнеса, оценить риск их потери в случае инициирования процедуры банкротства со стороны кредиторов/поставщиков. Вот совсем анекдотичный, хотя вряд ли редкий пример. В 2007 году крупное предприятие в Иркутской области, не располагая подобной схемой (точнее — не понимая, что дает эта схема), решило оптимизировать НДС, продав актив с компании, на которой налог был к возмещению, на компанию, у которой он имелся к уплате. Никто не обратил внимания, что компания-продавец являлась заемщиком во Внешторгбанке, а здание, бывшее предметом сделки, было заложено. В итоге собственник бизнеса получил удовольствие шестимесячного судебного разбирательства с банком, возвращение актива на баланс его продавца плюс пени и штрафы за неуплаченный вовремя НДС.

Второй момент. Какие отношения связывают компании внутри группы, насколько эти отношения отвечают задачам сегодняшнего дня? Речь о договорных отношениях, благодаря которым осуществляется движение денежных средств внутри группы компаний — внутрихолдинговые обороты. Это тема исключительной важности для бизнеса, построенного в рамках нескольких юридических лиц, с трансфертным ценообразованием внутри. Управляющие очень немногих подобных предприятий точно знают, что произойдет с финансовыми показателями группы в целом, если очистить выручку и расходы от оборотов, приходящихся на аффилированные структуры. Между тем нередко мощный с виду денежный поток, который послужил и основанием для принятия кредитного решения банком, не покрывает издержек производства продукции.

Системное исследование вопроса упорядочивает представление руководства об отношениях и денежных потоках внутри группы юридических лиц. И главное — в процессе такого исследования происходит выработка ключевых положений антикризисной программы. Важно подчеркнуть, однако, что просто поручить изучение вопроса нанятым на стороне специалистам неправильно. Нужно либо проводить эту работу собственными силами, либо войти в состав объединенной рабочей группы. Причем руководитель (владелец) бизнеса не может перекладывать эту работу на своих подчиненных. Смысл не в создании отчета или схемы, а в том, чтобы глава предприятия сам прощупал, увидел, ощутил и осмыслил все проблемы и тонкости своего предприятия. Добиться этого чтением отчета, подготовленного чужими руками, крайне сложно. И еще: это задача именно для высшего руководителя, как бы по виду она ни напоминала работу финансовой дирекции. Антикризисная программа

Антикризисная программа — это план действий, направленный на стабилизацию финансового состояния предприятия. Поэтому порядок разработки очевиден: сначала надо оптимизировать операционную деятельность, сокращая расходы и увеличивая доходы, затем поработать с финансовым потоком. Если и это не помогает — рассмотреть возможность модернизации или перепрофилирования производства.

Грамотное сокращение расходов. Сокращение издержек, безусловно, необходимое и полезное средство. Но только в том случае, если управляющие действительно понимают бизнес, которым управляют, и его структуру. Пресса пестрит примерами бездумного выполнения подразделениями задания руководства по сокращению затрат, поровну по всем статьям расходов. Лишая средств жизненно важные подразделения (бизнес-процессы), можно лишь усугубить трудности кризиса. С другой стороны, по тому, что и как сокращается в бюджете — если это делается осмысленно, — можно судить, насколько эффективно предприятие управлялось в докризисные времена.

Примеры из недавнего прошлого. На антикризисном совете директоров холдинга по производству автозапчастей были приняты «судьбоносные» решения: сократить издержки на 20% и увеличить выручку на 5%. Совет не вдавался в подробности, какими средствами достигать целевых показателей, поручив решение дирекции. Через месяц дирекцией был представлен бюджет, срезавший все инвестиции. Увеличение выручки достигалось сдвигом в ассортименте в пользу более дорогой продукции. При этом увеличение затрат на ее производство не предусмотрели (то ли забыли, то ли сыграли под простачков). Исключение инвестиционных затрат тоже содержало подвох: сэкономили на ремонте железнодорожной станции и ветки, без которого использовать инфраструктуру было уже невозможно. Что приводило к такому увеличению транспортных расходов (о чем антикризисный бюджет также умалчивал), которое делало производство невыгодным.

Ориентация на максимизацию дохода. Понятно, что в кризис основная проблема большинства предприятий заключается не столько в расходах как таковых, сколько в снижении доходов. Именно поэтому продажам необходимо уделить первостепенное внимание. Средняя по московским меркам розничная сеть. После консультаций с независимыми специалистами решили не переходить на дешевый ассортимент, а остаться в своем ценовом сегменте, который теперь, когда многие крупные сети фактически опустились в разряд дискаунтеров, стал относиться к классу «эконом плюс». С учетом образовавшейся нехватки магазинов подобного уровня это позволит избежать серьезного падения выручки.

Финансовая деятельность. Работа с кредиторами и должниками. Оптимизация доходов и расходов может обеспечить общую рентабельность бизнеса. Однако перекладывание бюджета доходов и расходов в бюджет движения денежных средств неизбежно покажет массу кассовых разрывов и не даст возможность погасить, а иногда и обслужить задолженность по согласованным ранее графикам. Необходимо добиться от кредиторов и должников таких условий, которые не сведут на нет все предшествующие усилия по выходу из кризисного провала. Здесь, собственно, и начинается работа по реструктуризации собственной задолженности. И если на руках уже собраны все необходимые карты, будет гораздо проще убедить кредиторов сделать их комбинацию выигрышной.

И еще пара комментариев к антикризисной программе.

Базовый вариант — худший вариант. Всегда существует вероятность, что усилия по выходу из кризисной ситуации окажутся тщетными. Управляющие и сотрудники должны быть готовы к этому заранее. Говоря словами Дэвида Джеймса, «всегда держите в кармане запасной план действий — вдруг основная стратегия провалится».

Сетевой план-график. Любые принципы и мероприятия, положенные в основу антикризисной программы, не будут работать при отсутствии четкого понимания менеджмента, за счет каких ресурсов, в какие сроки и в какой последовательности выполняется программа. По большому счету, без сроков и ответственных за исполнение лиц любая, даже самая лучшая, программа — всего лишь набор лозунгов. Составление сетевого графика внедрения программы не только скоординирует работу антикризисной команды, но и поможет увидеть недоработки всего плана мероприятий.

Исполнение и контроль. Распределенные между членами управленческой команды мероприятия должны контролироваться владельцем бизнеса, вновь вставшем у руля компании. В зависимости от профессионализма исполнителей промежуточное подведение итогов по каждому направлению может быть ежедневным или еженедельным, но обязательно регулярным. Все, конечно, зависит от ситуации, но обмен информацией и посвящение своих коллег в собственную работу — непременное условие достижения успеха в реализации антикризисной программы. Это важно, поскольку во время реструктуризации, как никогда, действия одного менеджера влияют на результаты другого. Например, крайне важно наладить взаимодействие коммерческого и производственного отделов, учитывая, что на многих предприятиях переходят к работе под заказ. Это существенно сокращает потребность в оборотном капитале, однако повышает операционные риски неисполнения.

Другой важный момент реализации программы — определение некоего свободного пространства ответственности, в котором менеджеры могут самостоятельно принимать оперативные решения без долгого согласования по иерархии. Однако в таких ситуациях и спрос будет по гамбургскому счету.

И последнее, на что хочется обратить внимание – важность деталей. Анализировать бизнес-процессы и формировать бюджеты необходимо в высшей степени внимательно. Тот, кто пропускает информацию о деятельности предприятия через мелкое сито, всегда выявляет массу мелких несоответствий, которые почти всегда служат признаками больших проблем.

Получили от штатных управляющих заводом проект бюджета на год вперед, в котором содержание некоторых статей было не до конца понятно. Попросили расшифровать все расходы свыше 1000 рублей. И что же выяснилось? В ряде случаев цифры брались с потолка. Руководители некоторых подразделений не обладали ни опытом, ни квалификацией, нужной для своей работы, и просто воспроизводили непонятные им самим цифры из бюджетов прошлых лет. Ясно, что служебное несоответствие угрожало не только неисполнением бюджета или перерасходом средств: под угрозой было и выполнение программы производства и продаж. Пришлось срочно искать новые кадры. А началось все с плохо прописанных бюджетных проектировок…

Зарвавшееся млекопитающее

daylight — Sun, 17 May 2009 03:53:04 GMT

Зарвавшееся млекопитающее

Место действия - офис крупного украинского холдинга. Время действия - февраль 2009-го. После первой волны сокращений сотрудники осознали, насколько зыбко их профессиональное и материальное благополучие. Тем более что высшее руководство компании однозначно озвучило свое отношение к кадровой политике - "выживут сильнейшие". И тогда вполне толерантный коллектив превратился в пауков, закрытых в банке.

От слаженной командной работы не осталось и следа. Но зато "одиночки" смогли проявить себя в полной мере. Тогда руководству компании пришлось принять специальные меры, чтобы снизить накал конкурентной борьбы в подразделениях, где это мешало работе, и оставить все по-прежнему там, где соревновательная атмосфера стимулировала к достижениям. Естественно, пришлось учитывать и личностные качества каждого из ключевых сотрудников.

Человек соперничающий

По мнению этологов, изучающих инстинктивные модели поведения, определенная иерархичность присуща всем существам, живущим группами. А члены группы постоянно борются между собой за повышение своего ранга, который позволяет получать лучшую пищу, возможности для размножения и прочие блага. Но если у животных высокое положение обусловлено физической силой и внешними признаками (большой яркий гребень петуха, хвост павлина, рост медведя), то у людей особое значение имеют совсем другие качества.

Известный психолог Владимир Леви назвал эту черту "силой наглости", утверждая, что именно уверенность индивида в собственном превосходстве заставляет окружающих уступать. Однако если копнуть немного глубже, окажется, что люди по-разному реагируют на конфликтную ситуацию. И чем больший дискомфорт человек испытывает, находясь в ситуации острого или перманентного конфликта, тем больше он идет на уступки и тем ниже его ранговый потенциал в иерархии. Если человек с решимостью и упорством способен заниматься внутригрупповой борьбой, можно говорить о его потенциальных способностях занять высокое место. Именно эту способность, в зависимости от поставленных задач и представлений, специалисты по персоналу называют то лидерскими качествами, то стрессоустойчивостью, то духом соперничества.

Этологи утверждают, что именно устойчивость к конфликтам является базисом для того, чтобы индивид состоялся как лидер. В то время как социальный интеллект, харизма, удачливость и другие черты, обычно присущие лидеру, лишь дополняют умение бороться за место под солнцем. При этом ученые считают, что у людей эта способность на две трети обусловлена врожденными качествами, и на одну треть - обстоятельствами, которые могут способствовать раскрытию и даже усилению исходных задатков. Ну а что касается значимости этого качества для бизнеса, то ее трудно переоценить.

Все выше

"Склонность к соперничеству, как правило, связана с такими позитивными и востребованными качествами, как активность, инициативность, ориентация на достижение успеха. Но высокий уровень склонности к конкуренции может проявляться в излишней амбициозности, конфликтном поведении. А это зачастую работодателем не приветствуется", - рассказала Ольга Шаповаленко, тренер-консультант консалтинговой компании "Стафф Сервис" (штат - 20 чел.).

Поэтому важно правильно оценить конфликтную устойчивость и стиль межличностных взаимоотношений человека. И делать это необходимо с оглядкой на позицию, которую будет занимать специалист, а также специфику его работы - будет ли он взаимодействовать в команде либо же принимать огонь на себя. "В ходе интервью важно оценить даже не столько склонность к соперничеству, сколько определенные стереотипы поведения в ситуациях конкуренции. Для этого можно сказать кандидату, что в компании, на работу в которой он претендует, достаточно высокая внутренняя конкуренция между сотрудниками.

И поинтересоваться - сталкивался ли он с такими особенностями работы ранее, как он относится к внутренней конкуренции, какие формы конкурентной борьбы считает оправданными, а какие недопустимыми. Дайте кандидату свободно высказаться по данному вопросу. Таким образом, будет нетрудно понять, какие мотивы движут этим специалистом в конкурентной борьбе, какие методы и формы для него приемлемы, а какие - нет", - советует Ольга Шаповаленко.

Впрочем, иногда компании, ориентированные на агрессивные продажи и работающие в высококонкурентных сферах, искусственно поддерживают напряженное соперничество между сотрудниками, так как это приносит им ощутимую выгоду. И нередко используют прием, который в среде специалистов по персоналу называется "гонкой". Его суть состоит в том, что среди кандидатов на вакансию или сотрудников во время сокращения устраивается соревнование, в результате которого остается один или несколько самых стойких и эффективных. Однако, по мнению Станиславы Винярской, менеджера по персоналу ООО "Эспан" (продажа косметики и товаров медицинского назначения, штат - 80 чел.), у этого метода есть ограничения. Так как он годится только для отдельных категорий сотрудников - сейлзов, страховых и коммерческих агентов, личные результаты работы которых очевидны и измеримы.

Но если речь идет о необходимости командной работы, такие методы совершенно неприемлемы, так как большое количество склонных к конкуренции сотрудников способно превратить предприятие в серпентарий.

Не перестараться

Для того чтобы внутренняя конкуренция не мешала развитию компании, необходимо соблюдение сразу нескольких условий. Во-первых, однородность персонала, который вступает в конкурентную борьбу. Естественно, что конкуренция между менеджерами по продажам или продавцами-консультантами более оправдана, чем соперничество между коммерческим и финансовым директорами. Причем однородность должна выражаться и в равных стартовых условиях: ресурсах, критериях оценки и т. д.

Еще одним фактором, определяющим "пользу" внутренней конкуренции, по мнению Ольги Шаповаленко, "является стадия развития компании. В молодых, активно развивающихся компаниях польза от соревнования между сотрудниками могла бы быть огромной. Но из-за нестабильной внутренней структуры и системы управления процесс часто может выходить из-под контроля и вместо дивидендов приносить потери. Поэтому вся энергия, направленная в русло конкурентной борьбы, должна стремиться к конструктивным целям: выполнить работу максимально качественно и быстро либо привлечь максимальное количество клиентов. Если же цели деструктивны, это приводит к тому, что вместо выполнения своей работы сотрудники ищут ошибки в работе соперников, а иногда и мешают работе, откровенно вставляя палки в колеса".

Если вернуться все к тем же биологическим предпосылкам, окажется, что возможны два варианта консолидации группы. Первый основан на жестком подчинении лидеру, второй предполагает альтруизм членов группы. Первый вариант построен на базовых инстинктах, поэтому очень устойчив. Однако он малоэффективен для реализации сложных форм совместной деятельности.

Поэтому основным примером ситуации, в которой конкурентные отношения не принесут пользы, является любая командная работа, когда общий результат складывается из усилий и талантов каждого члена команды. "Как правило, в грамотно подобранной команде конкуренция возникает редко. Каждый четко знает свою функцию и делает именно то, что у него получается наилучшим образом. Наиболее эффективным способом борьбы с конкуренцией в командах является анализ функций всех членов команды с последующей коррекцией распределения зон ответственности в случае, если они дублируются", - считает г-жа Шаповаленко.

Такого же мнения придерживается и Сергей Милявенко, руководитель отдела сбыта НПП "Атис-плюс" (разработка, производство и поставка медицинского оборудования, штат - 70 чел.): "Негативный эффект внутренней конкуренции проявляется в первую очередь в том, что коллектив как таковой перестает существовать, а сотрудники направляют свою энергию не на решение рабочих задач, а на отслеживание действий соперников". При этом в компании с высокой внутренней конкуренцией текучесть кадров обычно превышает все мыслимые пределы. Так как вполне профессиональные сотрудники, не отличающиеся высокой толерантностью к конфликтам, не способны выжить в накаленной атмосфере.

Автор: Наталья Науменко

Назад, к истокам

daylight — Sun, 17 May 2009 03:45:42 GMT

Назад, к истокам

Поэт Т.С. Элиот отмечал: "Половина вреда в этом мире наносится благодаря тем людям, которые хотят чувствовать себя важными... Они наносят вред не специально... Они поглощены бесконечной борьбой за то, чтобы думать о себе хорошо". Неверное понимание себя создаёт невидимый потолок, который может не давать человеку подняться выше созданных им же самим ограничений.

Саммюэль Джонсон, писатель — критик, живший в восемнадцатом веке, выразил следующую мысль: "Уверенность в себе — первоочередная великая необходимость для великих свершений". Самооценка влияет на все аспекты жизни человека: на работу, на образование, на отношения и так далее. Например, Национальный институт мотивации студентов провёл исследования, которые показали, что влияние уверенности в себе на академическую успеваемость учащихся превосходит даже влияние IQ. А Мартин Селигман, профессор психологии Университета Пенсильвании, обнаружил, что люди с высокой самооценкой получают более высокооплачиваемую работу и более успешно делают карьеру, чем люди с низкой самооценкой. Когда он исследовал представителей основных страховых компаний, то обнаружил, что те, кто рассчитывал на успех, продали страховок на 37% больше, чем те, кто на успех не рассчитывал.

Одной из причин наших, так называемых, неудач, плохого настроения, конфликтов является нелюбовь к себе и это мягко сказано. Некоторые люди себя просто ненавидят. Это может выражаться в неприятии себя, своего тела, недовольство своим характером, постоянное сравнение себя с другими людьми: кто лучше, успешнее, сильнее и т.д.

Но... Низкая самооценка - это не самая большая проблема человека. Самая большая - неприятие себя. Это корень многих зол. И расцветает он обычно различными комплексами:

- человек, не принимающий себя, не может принимать других. Разумом он сознает, что они не лучше его, но если он (в его сознании) не заслуживает ничего доброго, то на что претендуют все эти менее образованные, менее культурные, менее, менее, менее соседи по планете? Отсюда все эти разговоры о том, что преуспевают только нечестные пройдохи, что деньги зло и т.д. и т.п.

- человек, не принимающий себя, становится тираном для своих близких. Если он (в его сознании) недостоин любви - несчастен его партнер, на свою беду его полюбивший: раз полюбил недостойного, стало быть, сам еще ниже. Так рождается тирания в семьях.

- человек, не принимающий себя, не поможет расцвести своим детям. Дети в таких семьях глубоко несчастны, потому что родители жаждут компенсации своих слабостей в успехах детей.

До абсурда доходит: человек на тренинге комплексует нарисовать свой портрет из кружков, треугольников и квадратиков до тех пор, пока ему не разъяснят, а что каждая фигура, собственно, означает. Это смешно, скажете Вы и будете правы. К несчастью, это реальность.

Назад, к истокам

Думаю, вы уже поняли к чему я все это говорю. Однако принять себя на пустом месте невероятно сложно. Потому что многие ставят знак равенства между принятием себя и любовью к себе. А поскольку они знают за собой кучу слабостей - ну, вы понимаете, как же можно любить эти слабости? От них нужно избавляться. Это прискорбное недоумение угнетает излишне требовательные к себе души. Большая ошибка. Когда мы принимаем свои слабости - мы лишь признаем, что они, таки, нам присущи. Мы определяем исходную точку отсчета. Если вы не признаете и не принимаете, как факт то, что в глубине души вы отчаянно боитесь сделать первый шаг навстречу своей свободе - вы никогда и не освободитесь, сколько бы книг на эту тему вы не прочли, сколько бы тренингов не посетили.

Потому мы сегодня и займемся изначальной самоакцептацией. Самоакцептация - это такой себе мудреный термин, который в переводе с психологического на человеческий означает промежуточное звено между признанием за собой права на существование и принятием себя.

Романо Гвардини написал у своем трактате "Самоакцептация" так: "В основе всего лежит акт самоакцептации. Нужно согласиться с тем фактом, что я есть тот, кто я есть. Я согласен принять свои особенности. Я согласен остаться в определенных для меня границах... Четкая и смелая самоакцептация - это основа всего существования".

Любовь к себе в понимании самоакцептации - точная противоположность эгоизму и себялюбия. Именно тогда, когда человек еще не признал за собой право на равноправное существование и не нашел своего "Я", он не способен освободиться от самого себя, не выдвигать себя на первый план, забыть про себя ради других, посвятить себя другому человеку, радоваться чужим успехам. Именно потому, что человек не нашел себя, ему приходится постоянно искать, и он становится эгоистом и себялюбцем. Маленький пример: обычная губка. Обратите внимание: когда она сухая, она истово тянет в себя любую капельку влаги, которую встретит на своем пути. Если она наполнена водой - она отдает влагу. Иисус когда-то проиллюстрировал этот принцип так: "Кто верует в Меня, у того, как сказано в Писании, из чрева потекут реки воды живой". Я знаю, что люди, нашедшие мир с Богом, нередко пугают свое окружение тем, что говорят о Нем постоянно :) Это нормально - они переполнены радостью от того, что имеют наконец покой в душе и осознание принятия так, что не делиться этим не могут... Как губки.

Иллюстрация

Чтобы было слегка понятнее, я приведу отрывок из статьи Г.Ломакина "Размышления об индивидуальности".

"Проиллюстрируем сказанное на примерах жизни и творчества Сальвадора Дали, Жана Поля Сартра, Петера Пауля Рубенса, Фомы Аквинского. Без сомнения, эти люди оставили заметный след в истории, но кого из них можно назвать индивидуальностью? Дали и Сартр постоянно старались самоутвердиться, так как у них были проблемы в отношении к самим себе. Дали не покидала мысль, что его умерший младший брат, имя которого носил Дали, мистически жил в нём. Сартр постоянно терпел насмешки из-за внешнего вида (косые глаза, маленький рост, оттопыренные уши).

Их творчество, это постоянная попытка решить проблему самоакцептации, это поиск самотождественности, достижение внутренней цельности любой ценой. Внутренне раздробленный человек не может называться неделимым (individuum). Их внимание обращено, во-первых, на себя, во-вторых, на общество. Идеи и сюжеты двух поистине гениальных людей были орудиями самоутверждения. Подлинная индивидуальность, указывая фактом своего существования на высшее начало совершенно индивидуальное, самостоятельное и поэтому положительное (созидающее, а не поглощающее себя и других) и сама должна быть положительной и самостоятельной.

Кроме того, высшее начало, поскольку положительно, постольку положительно относится к другим, понимает их трудности, сострадает им, любит их. Оно по природе склонно распространяться вовне, раздавать своё положительное содержание. При этом положительная индивидуальность не терпит ущерба, не уменьшается в количестве и в качестве. Библейский пример показывает, что в момент раздачи добра происходит его умножение (см. библейский пример творения мира из ничего (creatio ex nihilo), где ничего не сказано о том, потерпел ли Бог после этого какой либо ущерб).

Любовь порождает новых носителей жизни с целью разделить с ними радость существования в любви. Так ведёт себя высшая совершенная индивидуальность. Люди – подлинные индивидуальности отчасти воплощают этот идеал.

Петер Пауль Рубенс прославился как один из самых плодовитых художников потому, что в жизни имел подобное по качеству направление вовне. Он делился работой и славой с учениками, предоставляя им возможность окрепнуть и обрести собственное лицо. Рубенс не был придирчив к заказчикам, выполняя, по возможности, все их пожелания. Следствием этого является сведение к минимуму «мук творчества», поглощающих огромное количество сил и времени. Рубенс делится своим временем с учениками и друзьями, устраивая большие встречи в его дворце для деятелей науки и искусства.

На примере Фомы Аквинского мы видим попытку воплотить тот же тип индивидуальности. Исполнение монашеских обетов дало Фоме большую свободу в служении Богу и ближнему. Опыт общения с Богом в молитве и наблюдение за жизнью породили в его душе глубокое понимание вечных проблем человечества и проблем общества его времени. Цель его творчества - облегчить жизнь человечества, приняв на вооружение весь, возможный для него положительный опыт, а не самоутвердиться. Это лучше всего иллюстрируют его труды. В каждом вопросе «Суммы теологии» Фома даёт высказаться своим оппонентам, потом даёт свою версию ответа, основанную на авторитетных высказываниях. Далее отвечает на возражения оппонентов, примиряя их со своим вариантом ответа, не ущемляя их своеобразия, но расширяя смысл их высказываний. Для Фомы, как для философа и христианина, это радостная жертва, признание чужих достоинств, а иногда отведение другому философу первого места. Натаниэль Бранден, психиатр и специалист в области самооценки, утверждает, что нет ничего более важного в психологическом развитии человека и его мотивации, чем те суждения о собственной важности, которые он делает о себе сам. Он говорит, что природа самооценки оказывает фундаментальное воздействие на жизненные ценности человека, его верования, мыслительные процессы, чувства, потребности и цели. По его мнению, самооценка является наиболее важным ключом к поведению человека."

Как самоакцептировать себя

Вам нужно научиться признавать за собой право на существование, принимая себя таким, как есть, — со слабостями и недостатками.

Возьмите лист бумаги, ручку и попытайтесь вспомнить все то отрицательное, что родители говорили вам о вас. Отведите на это как минимум полчаса времени, ведь вам придется вспомнить давно забытые подробности.

* Что они говорили о вашей внешности?

* О вашем поведении?

* О вашем характере?

* О взаимоотношениях с другими людьми?

* О любви?

* Что они предрекали вам?

Все это подробно запишите на листе бумаги. Когда будете писать, обязательно концентрируйтесь на своих чувствах, осознавайте свои чувства и попробуйте дать им волю — не загонять вглубь, а пережить их сполна. Это ведь непережитая детская боль до сих пор не дает вам быть собой. Переживите ее сейчас, даже поплачьте, если это возможно. Особенно хорошо вспомните эпизод, когда вы чувствовали себя униженным, оскорбленным или когда вы не получили любовь, которой вам так не хватало, и чувствовали себя отвергнутым, одиноким, никому не нужным. Дайте себе возможность и право даже обидеться на родителей. Но, пообижавшись вволю, отбросьте от себя все обиды и скажите: теперь это моя жизнь и только я отвечаю за нее. Всех прощаю, прощаю и себя. Снова посмотрите на ваш список.

Скажите себе: так вот откуда искажения моего характера! Затем скажите: но теперь я могу все это изменить.

После выполнения этого упражнения на протяжении недели каждый день, стоя перед зеркалом, повторяйте фразу: «Я признаю в себе все и за все беру ответственность: и силу (перечислите свои сильные стороны), и слабость (перечислите свои слабые стороны), я принимаю себя таким, как есть. Это моя объективная на сегодняшний день точка отсчета, с нее я продолжаю жизнь, развитие, совершенствование и преуспевание». Повторяйте это столько раз, сколько сможете, чем больше, тем лучше — до 300—400 раз в день. Увидите, как негативные пр

Кaк не допустить "зaвaлов" нa рaботе

daylight — Sun, 17 May 2009 03:42:46 GMT

Кaк не допустить "зaвaлов" нa рaботе

Компaнии по всему миру продолжaют оптимизировaть рaсходы зa счет увольнения большой чaсти сотрудников. Остaвшиеся внaчaле бурно вырaжaют свою рaдость по поводу сохрaнения рaботы, a зaтем нaчинaют медленно, но верно ощущaть груз дaвления нa своих плечaх: из-зa снижения числa рaботников нa них приходится горaздо больше рaботы, чем в былые, докризисные, временa. Дa и позиции в сaмой компaнии перестaют быть тaкими уж твердыми и устойчивыми, кaк рaньше: не ровен чaс - уволят!

Возможно, вaш первый порыв - взять нa себя кaк можно больше того, что прописaно в вaших трудовых обязaнностях - внaчaле поможет вaм двигaться вперед и избежaть повисшей нaд головой угрозы увольнения, однaко крaйне вaжно и здесь устaновить известные пределы вaшей рaботоспособности. Инaче вы рискуете "сгореть" нa рaботе и позволите своему рaботодaтелю усесться себе нa шею и погонять вaми, кaк ломовой лошaдью.

Понимaние того, где стоит твердо откaзaться от очередного "внеочередного" здaния тaким обрaзом, чтобы не скомпрометировaть иные служебные достижения - вaжнейшaя чaсть вaшего профессионaльного рaзвития. Для того, чтобы помочь вaм соблюдaть нужный бaлaнс между собственными нуждaми и нуждaми, "нaвешaнными" нa вaс высшим руководством, портaл AskMen.com рaзрaботaл 5 изящных способов скaзaть твердое "нет" дополнительным обязaнностям и не повредить собственной кaрьере.

1. "Является ли это зaдaние более приоритетным, чем все остaльные обязaнности и текущие делa?"

Если причинa вaшего нежелaния брaть нa себя внеочередное зaдaние руководствa состоит в том, что вы и тaк зaгружены под зaвязку, предложите нaчaльству выполнить его в ущерб всем другим текущим делaм. Это позволит вaм одновременно покaзaть свой позитивный нaстрой и четко дaть понять, что вы не нaмерены клaсть еще один груз нa свои плечи. Не бойтесь отметить степень своей зaнятости. Скорее всего, нaчaльник придет к выводу, что "озaдaчить" придется кого-то другого. Впрочем, если босс будет нaстaивaть, по крaйней мере у вaс будет нaготове объяснение, почему остaльные вaжные делa пришлось отложить.

2. "Мне кaжется, я - не лучший кaндидaт для выполнения этого зaдaния"

Сотрудники чaсто боятся признaться своему нaчaльству, что их возможности в выполнении того или иного зaдaния лимитировaны. Они пытaются откaзaться того, в чем они некомпетентны, но боятся признaться в этой некомпетентности, опaсaясь зa свою профессионaльную репутaцию. Тем временем, умение признaть пределы своих возможностей укaзывaет лишь нa то, что вы крaйне ответственно подходите к кaчеству рaботы и ее результaтa. Если вы нa сaмом деле считaете себя некомпетентным в кaкой-либо облaсти, порекомендуйте нaчaльству коллегу, который больше подходит для этой рaботы. При этом вы не "подстaвляете" коллегу, a всего лишь предлaгaете лучшее решение для компaнии. Впрочем, не переусердствуйте с передaчей "голевого пaсa", инaче нaчaльство и коллеги будут считaть вaс безответственным лентяем. Более того, если вы хотите и дaльше продвигaться по кaрьерной лестнице, время от времени и вaм придется выходить из "зоны комфортa".

3. "Я могу сделaть это, но позже"

Если проблемa только в отсутствие времени, предложите выполнить зaдaние, кaк только немного освободитесь от текущих дел. Обычно (особенно если речь идет о зaпуске нового проектa), менеджеры крaйне нетерпеливы, и есть хороший шaнс нa то, что вaс остaвят в покое и перепоручaт зaдaние кому-то еще. Не нужно стыдиться того, что вaше рaбочее рaсписaние зaбито под зaвязку.

4. "Мне будет некомфортно выполнять это зaдaние"

Иногдa причинa откaзa от выполнения кaкой-либо рaботы - не в отсутствие времени или умений. Бывaет тaк, что к зaдaнию просто не лежит душa. Причины могут быть сaмые рaзные: возможно, зaдaние кaжется вaм неэтичным, или сплошной трaтой времени, или вaм предстaвляется, что компaния совершaет стрaтегическую ошибку. Кaк бы тaм ни было, свою позицию по этому вопросу стоит выскaзaть в позитивном ключе, увaжительно и избегaя обвинительных фрaз. Не бойтесь вырaзить свою озaбоченность. Предложите aльтернaтивное решение проблемы.

5. "Могу ли я быть полезным в чем-то другом?"

Еще один вaриaнт избежaть нежелaтельного поручения: предложите нaчaльнику поручить вaм кaкое-то другое зaдaние. В конце концов, вaш откaз не ознaчaет, что вы не хотите рaботaть в принципе. Только не переусердствуйте: слишком чaстое применение этой уловки создaст у нaчaльникa впечaтление, что вы стaрaетесь сaмостоятельно определить облaсть своей ответственности.

Просто скaжите "Нет"

Невaжно, кaкую из этих пяти стрaтегий вы возьмете нa вооружение. Зaпомните одно: при применении любой из них вaш нaчaльник, скорее всего, будет стaрaться нaдaвить нa вaс и зaстaвить взять нa себя лишний груз. Остaвaйтесь спокойным и полным увaжения. Вежливо, но твердо дaйте понять, что вы не собирaетесь взвaливaть нa себя кучу дополнительных обязaнностей. Вaжно срaзу внести ясность и избежaть возможной двусмысленности в этом вопросе.

Учиться в Германии

daylight — Sun, 17 May 2009 03:40:29 GMT

Учиться в Германии

Статья от соавтора по Германии Малиновской Марии.

Мария закончила немецкий вуз, проживает в Германии, консультирует по вопросам поступления, сбора и оформления бумаг, помогает определиться с вузом, подать документы получить ответ вуза. Мария будет нашим консультантом по Германии по всем вопросам поступления – так что вши вопросы будут перенаправлены ей. anna@tensegrity.gr

Самый просто путь переехать своим ходом в Германию – это учеба.

ПАМЯТКА

Вы решили, что хотите учиться в Германии? С чего начать?

Для начала определитесь, что именно Вы хотите изучать и каковы требования для данной специальности в конкретных ВУЗах. Затем определяете Ваши возможности. Следующие вопросы помогут Вам:

1. Где в Германии я смогу изучать выбранную специальность?

Начните, как в свое время я, с www.hochschulkompass.de.

2. В каком типе ВУЗа преподается моя специальность?

Многие специальности преподаются в Fachhochschule, в то время как у нас в ВУЗе. В системе немецкого высшего образования различают два вида учебных заведений: Университеты, где жив принцип реформатора высшей школы Вильгельма фон Гумбольдта "принцип единства исследовательской и учебной деятельности". Это не только образовательные учреждения, но и научные центры, где проводятся фундаментальные и прикладные исследования. Учеба в университете понимается как последовательное подведение студентов к самостоятельной научно-исследовательской деятельности. Университеты, как и прежде, являются столпом немецкого высшего образования. Наряду с ними существуют "высшие специальные школы", которые предлагают образование, сильно ориентированное на практику. Они становятся все более и более популярными, поскольку время обучения в них короче, но спектр преподаваемых в них дисциплин меньше. Тут представлены инженерные, экономические, социальные дисциплины, а также такие направления как дизайн и сельское хозяйство. Так же все больше значение и распространение получают возможности дополнительного образования или последипломного обучения, рассчитанные на два - четыре семестра. Эти программы позволяют получить дополнительное образование после окончания ВУЗа . Именно для иностранцев это наиболее приемлемая форма повышения квалификации в силу небольшой продолжительности курса.

3. Как я оплачу свою учебу? Сколько денег в месяц мне потребуется на проживание?

Самая дорогая земля Бавария. Но зато здесь и платят больше при подработках, если повезет. В любом случае, на первое время определенная сумма денег (например, которой хватило бы на 3 месяца) нужна практически всегда.

4. Какие существуют стипендии? Какие условия необходимо выполнить, чтобы получить стипендию?

Например, германская служба академических обменов (DAAD), представительство в России www.daad.ton.ru

5. Должен ли я сдавать DSH?

Знания немецкого очень важны. Даже если официальный язык выбранной Вами программы английский, без немецкого будет тяжело. Чтобы учиться в немецком вузе, Вам придется сначала сдать "Экзамен по немецкому языку для иностранных кандидатов в высшие учебные заведения" (DSH). Исключение составляют "международные программы обучения" и некоторые программы последипломного обучения. Знание немецкого языка необязательно также для ученых, проводящих научные исследования или работающих над диссертацией. Дату проведения экзамена каждый ВУЗ назначает самостоятельно.

6. О каких сроках я должен помнить?

Подавать надо минимум за 1 год, желательно и раньше. Учебный год делится на два семестра. Зимний семестр начинается в сентябре-октябре, летний ? в марте-апреле. В зависимости от специальности, обучение может начинаться как с летнего, так и с зимнего семестра. На некоторые факультеты можно подавать только раз в году (например, юрфак только на зимний семестр). Заявление о приеме должно быть подано абитуриентом до 15-го января при поступлении на летний семестр (начало занятий с 1-го апреля) и до 15-го июля для поступления на зимний семестр (начало занятий с 1-го октября).

7. Каковы условия допуска к учебе по выбранной мной специальности?

Вы всегда можете сделать запрос по email. Отдел международных связей (Akademische Auslandsamt) существует в каждом вузе. Здесь можно получить консультацию по всем вопросам, касающимся учёбы, здесь же выдают и справки о допуске к учёбе в вузе. Отдел международных связей отвечает также за курсы немецкого языка и подготовительные курсы для студентов-иностранцев. Кроме того, здесь помогут решить и такие вопросы, как прохождение практики, финансирования учёбы и ее планирования.

9. Какие документы нужны для ВУЗа, и какие для получения визы в посольстве?

Именно в такой последовательности. Документы никогда не посылаются в оригинале, только заверенные копии. Копии можно заверить в посольстве Германии в Вашей стране или в городской администрации города в Германии. Относительно перевода советую узнать, какие переводы принимаются. Чаще всего признаются переводы переводчиков, имеющих государственный сертификат. Мне такой список предоставил мой университет.

10. Каковы условия приема?

Иностранцы имеют право поступить в немецкий ВУЗ только после окончания минимум одного, чаще двух курсов в ВУЗе своей страны (Россия, Украина), т.к. школьная программа здесь короче немецкой. Узнайте условия в выбранном Вами ВУЗе. Иногда нужно сдавать "квалификационный экзамен" (FeststellungsprЭfung). Для подготовки к сдаче этого экзамена рекомендуется потратить один год на учебу в "колледже предвузовской подготовки" (Studienkolleg). Если Вы имеете незаконченное высшее образование на родине, Вы имеете право поступить только на ту же специальность, что Вы изучаете. Только наличие законченного высшего образования дает Вам право поступать на любой факультет. Одна моя знакомая проучилась до бакалавра на стационаре, а последний год заочно. Он признан не был, потому у нее получилось только незаконченное высшее.

Огромное спасибо Марии. И присылайте ваши вопросы!

На общие вопросы Мария ответит бесплатно в рассылке. Для получения личной консультации по вашему поступлению, бумагам и порядку подачи пишите запрос на anna@tensegrity.gr «Гервания».

До встречи.

Анна